“深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力”。黨的二十大報告為新征程上的國企改革指明了方向、提供了根本遵循，也為正處于鞏固深化國企改革成效、高質量收官沖刺的內蒙古電力集團，堅定了信心、鼓舞了士氣。

作為全國電力體制改革的試驗田，改革創新是內蒙古電網發展血脈中的固有基因。集團公司堅決貫徹黨中央、國務院關于國企改革三年行動的重大決策部署，在自治區黨委、政府和國資委的領導、指導和支持下，形成一系列具有蒙電特色的體制機制，連續兩次在區屬企業改革評估中獲評A檔，書寫了新時代國企改革的“蒙電篇章” 。

穿襖提領子，牽牛牽鼻子。面對千頭萬緒的國企改革任務，內蒙古電力集團緊緊扭住勞動、人事、分配這個關鍵，牢牢牽住“三項制度”這個“牛鼻子”，勇闖國企改革“深水區”，以重點難點帶動全局，加快構建市場化選人用人和薪酬分配機制，改革答卷精彩而厚重。

勇于探索激活干部隊伍“一池春水”

今年6月，內蒙古電力集團先后分兩個批次開展盟市公司級領導人員競爭上崗，127人自薦報名，兩批次23名干部走上新管理崗位。期間，公司總部帶頭面向全系統公開選聘，探索干部選拔新途徑，大力推行管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出，使“賽場選馬”的氛圍漸入佳境。

公司所屬各單位也廣泛開展競爭上崗，一大批來自基層的優秀年輕干部人才，或充實到管理崗位或調整提任到關鍵崗位。截至2022年10月底，公司系統管理人員競爭上崗比率達到52.5%，真正做到讓“千里馬”脫穎而出。

與“能上庸下”相配套的，是經理層任期制和契約化管理的實施。2021年，烏蘭察布電力工程公司深入推進經理層契約化管理，建立與業績聯動的差異化薪酬管理體系，并堅持剛性實現經理層收入能增能減，公司干部隊伍活力充分激發。該公司當年度利潤總額達到2070萬元，同比上年度增幅16.8%，在全系統年度考核中，由上年度第九名提升至第二名。

改革不是錦上添花，定要打破常規、動真碰硬。為全面打破領導干部“鐵交椅”，集團公司按照“定量與定性相結合，定量為主、定性為輔”原則，一人一崗簽訂差異化崗位聘任協議書，一人一表設置差異化經營業績指標，做到年度、任期業績考核內容及指標各有側重、有效結合，實現了對國企傳統干部管理的“破”與“立”。2022年，集團公司所屬22家分公司、43家各級子公司全部實現經理層成員任期制和契約化管理。

堅持制度先行、樹立“干好干壞不一樣”導向、深入完善業績考核評價、嚴格落實考核結果應用、從嚴管理監督剛性退出......集團公司打出一套干部全流程管理組合拳。今年以來，公司系統管理人員末等調整、不勝任退出比例為7.02%，逐漸形成“能者上、優者獎、庸者下、劣者汰”的干事創業氛圍。

活水養魚市場化機制撬動人才效能

“問渠那得清如許，為有源頭活水來。”除了干部“能上能下”，員工同樣也要“能進能出”。

內蒙古電力集團全力構建“能進能出”的市場化用工管理體系，建立并實施分級分類公開招聘制度和內部人力資源市場機制，確保各類人才精準引進、優秀員工競爭提升和不勝任崗位員工平穩退出。

建立市場化公開招聘制度，把好“能進”入口關。集團公司以企業發展和崗位需求為導向，逐步拓展校園招聘、社會招聘、高端人才引進、專場招聘等在內的多種公開招聘渠道，構建起方式多元、通道暢通、導向精準的分級分類人才引進體系。在此基礎上，九級三通道的人才成長通道建設、高層次人才跟蹤培養、內部競聘上崗等一系列舉措，培育了人盡其才、才企共贏的留才沃土，大力營造了“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”的市場化氛圍。

巴彥淖爾供電公司建立“三年三期”階段遞進式新員工跟蹤培養機制、鄂爾多斯供電公司啟動“金牌班組長”培養計劃、烏海供電公司應用“雙精準、三成才”的培養模式......公司系統通過搭建多維人才成長平臺，讓本職崗位成為遇見成長的轉角，讓技能培訓成為“拔節吐穗”的麥場，真正做到良才善用、能者居之。

在三項制度改革中，集團公司不斷健全完善以勞動合同為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工管理體系，打破身份意識，強化契約制管理理念，全面構建企業內部人力資源市場，實現人力資源的按需有序流動和優化配置，暢通優秀員工競聘上崗和不勝任、不合格員工退出通道。自建立運行內部人力資源市場以來，累計開展一般管理人員競聘276次，選拔優秀人才1716人；累計退出崗位待崗管理131人次，待崗培訓考核后重新上崗、轉崗40人；因嚴重違反勞動紀律、違紀違法等原因解除勞動合同100余人，加快了人才隊伍的“新陳代謝”。如今，“鐵飯碗”成為歷史，契約式理念深入人心，市場化用人機制催生出強大的“鯰魚效應”，廣大職工的工作積極性和熱情被極大激發。

靶向薪酬“加分制”賦能考核正能量

如果說三項制度改革激活了企業發展的“一池春水”，那么以價值創造為導向的市場化薪酬激勵約束機制就是一縷新風，砸掉“大鍋飯”，實現“干多干少不一樣”，做到“收入能增能減是常態”，讓想干事、能干事的員工有了更多幸福感和獲得感。

大鍋飯怎么打破、平均主義如何破解？

內蒙古電力集團堅持以崗位價值為基礎和績效貢獻為依據的收入分配導向，建立蒙電“全定量工分”績效考核模式，形成一套適用于供電單位55類班組的包含3517條指標的“N+X”考核指標庫，徹底打破傳統績效考核“扣分制”分配模式，建立“工作是干出來的、績效是掙回來的”正向“加分制”分配模式，激勵廣大員工擔當作為、創造價值。

在“工分換獎勵”基礎上，公司系統各單位結合自身實際出臺了一系列與之配套的制度和措施：錫林郭勒供電公司創新開發“班組員工績效考核日清月結應用系統”——“薪酬績效一張表”，逐步肅清“月底改績效，湊成大鍋飯”的現象；巴彥淖爾供電公司“一部室一細則、一班組一方案”充分賦予員工績效考核權、評價權、分配權，深挖員工“掙工分、拼業績”的主動性。

“本次薪酬改革與以往不同，員工績效占比提升至45%，員工既要出工出力，還要出績出效，才能實現能者多勞、多勞多得”。據內蒙古電力集團人資部負責人介紹，公司堅持面向基層、服務基層，不僅將收入分配向一線傾斜，還設立專項獎勵薪酬，充分發揮薪酬指揮棒的正向激勵作用。目前，公司系統從事電網指揮調度關鍵崗位、科研高價值崗位、長期在艱苦崗位的員工收入分別高出39%、28%、9.1%。

落定一子滿盤活，分配一變天地寬。在新績效價值導向下，公司上下呈現改革后的“活力之變”，部分優秀員工月度績效收入比原來增長了25.19%，員工間績效差距較改革前拉大28.11%，基層班組查出的電網設備故障隱患較以前多出幾倍甚至十幾倍，順利解決了“干好干壞”“干輕干重”都一樣、考核結果“人人滿分”“輪流坐莊”等沉疴積弊 。

隨著三項制度改革不斷走深走實，內蒙古電力集團經營管理全面轉型升級，企業內部活力和效率持續釋放，在新征程上朝著加快建設全國一流現代化能源服務企業的目標全力邁進。